Herausforderung
Steigerung der Effizienz, Erhöhung der Qualität oder Bereitstellung zusätzlicher Leistung und Funktionalität erfordern Maßnahmen, an denen verschiedene Organisationseinheiten oder sogar Organisationen und Unternehmen zusammenarbeiten. Die Umsetzung der Maßnahmen hat meist eine Projektstruktur, in der diese Parteien anders als zuvor zusammenarbeiten. Hierbei zeigen sich oft ähnliche Herausforderungen:
- Die Ziele der Einzelparteien müssen im Einklang mit dem Gesamtziel des Projekts sein.
- Die Projektstruktur darf bezüglich der Verantwortlichkeit Überlappungen, aber keine Lücken aufweisen.
- Jede mitwirkende Einheit muss verstehen, wie sie den kooperierenden Einheiten und dem Gesamtprojekt den erwarteten Mehrwert liefert.
- Während der Projektlaufzeit ist die geleistete Wertschöpfung noch nicht nutzbar – und es ist unklar, ob am Ende das herauskommt, was erwartet wurde.
- Fortschritts- und Statusberichte vermischen vertikale und horizontale Kommunikationsrichtungen.
- Das Steuerungsgremium erhält nur mühsam die für geforderte Entscheidungen notwendigen Informationen.
Wir unterstützen Sie beim Aufsetzen Ihrer Projekte, in der Auswahl bzw. Einbeziehung interner und externer Partner, der Steuerung des Gesamt- und der Teilprojekte mit Wissen und Erfahrung in der Leitung großer IT-Einheiten und partnerübergreifenden großen Programmen und kleinen Projekten. Je nach Umfeld, Projektphase und Reife der Partnerschaften greifen wir auf unterschiedliche Führungs- und Kontrollmethoden zurück, um die angemessene Balance zwischen Steuerung von Detailfortschritt und Schaffung des erforderlichen Arbeitsfreiraums für die Experten sicherzustellen.
Von Beginn an legen wir besonderen Wert auf Sichtbarkeit der Projektplanung, der Zielsetzung und des Fortschritts. Besondere Bedeutung der Projektleitung ist für uns nicht das Verteilen von Aufgaben, sondern die Sicherstellung des kontinuierlichen Mehrwerts auf dem Weg zum Erreichen des Gesamtprojektziels.
Vorgehensmodell
Die Erfolgskriterien eines Projekts müssen von Beginn an so klar sein, dass alle Projektpartner ableiten können, was Ihr Anteil daran ist. Jede Änderung der Projektziele sollte bewusst entschieden und deutlich kommuniziert werden.
Je klarer dem Projektleiter neben dem Ziel einer Maßnahme (etwa der Einführung eines neuen IT-Systems für XY) auch der dadurch erwartete Mehrwert für den Auftraggeber ist (beispielsweise: Aufwandsreduktion in bestimmten Arbeitsschritten, Reduktion von Lizenz- oder Wartungskosten), desto geeigneter kann er das Projekt in die richtige Richtung steuern.
Gerade beim Zusammenspiel neuer Partner ist das Aufsetzen eines Zusammenarbeitsmodells und die Abstimmung geeigneter Prozesse auf der strategischen, der steuernden sowie der durchführenden Ebene erforderlich.
Wie fest das Regelwerk für die Zusammenarbeit unterschiedlicher Einheiten sein muss, hängt von vielen Faktoren wie Kultur, Erfahrung und Vertrauen ab. So wie diese Faktoren, ändert sich auch das Zusammenarbeitsmodell im Laufe des Projekts.
Zusammen mit den Partnern wird ein Vorgehen erarbeitet, in dem Projektfortschritt und Zielerreichung transparent werden, und bei Erfordernis zur eingreifenden Steuerung die Alternativen und Konsequenzen sichtbar werden.
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Kompetenzen
Wir von projecticon haben Erfahrung in der Umsetzung von IT- und Organisationsprogrammen und -projekten, sowohl auf der Seite des Auftraggebers als auch auf der des Auftragnehmers.
In der Leitung und Steuerung auch schwieriger Projekte konnten unsere Mitarbeiter IT-Systeme und sogar -Landschaften verändern oder ablösen. Auch bei fehlgeschlagenen Projekten, die wir später übernahmen, konnten wir nachträglich trotz vorheriger kostentreibender Faktoren die Effizienz über das ursprünglich geplante Maß steigern, die Qualität sicherstellen und die Liefer- und Mehrwertzyklen von neun Monaten auf zwei Wochen reduzieren: bei deutlich reduzierten Kosten jeweils für Planung, Entwicklung und Test.
Die konsequente Fokussierung auf Maximierung des Mehrwerts anstelle der formalen Umsetzung der beschriebenen Maßnahme erlaubt und bedeutet eine erfolgreiche Steuerung von Projekten.
Ein Beispiel war die Ablösung eines wartungsintensiven, abrechnungsrelevanten Systems bei einem Telekommunikationsbetreiber. Hierbei wurde das bestehende System durch ein anderes Produkt und durch einen neuen Systemintegrator, für den das Umfeld des Kunden im Detail nicht bekannt war, abgelöst.
Das Verständnis von Prioritäten wurde durch regelmäßige Kommunikation zwischen den fünf beteiligten Parteien, durch die Einbeziehung in die Entscheidungsfindungen und durch ein Vorgehen in Etappen etabliert und gefestigt. Somit wurde das Gesamtziel des Projektes, die Abschaltung des Altsystems, nach 14 Monaten geplanter Laufzeit im geplanten Umfang und Budget mit nur zwei Tagen Verzug erreicht. Bewusstes gemeinsames Risikomanagement erlaubte es allen Seiten, letztlich auch den gesamten erwarteten Projektmehrwert zu realisieren.
Je länger Projekte andauern desto mehr weichen erfolgreiche Projekte – ebenso wie misslungene – inhaltlich davon ab, was ursprünglich geplant und vereinbart war. Eine Projektleitung und Steuerung, die den Mehrwert im Fokus behält, erlaubt es in agiler Weise auf wechselnde Anforderungen aus Umwelt, Wettbewerb und technischen Gegebenheiten zu reagieren.
Unser USP liegt dabei in einer mehrwertschöpfenden Projekt-Methodik, die die Balance zwischen fachlicher und vertraglicher Steuerung einerseits und Delegation zu Expertenentscheidung andererseits jeweils zum Vorteil der beteiligten Parteien fördert.